Ketahanan terhadap perubahan: punca, kaedah mengatasi dan ciri

2024 Pengarang: Miguel Ramacey | [email protected]. Diubah suai terakhir: 2023-12-17 06:25

Rintangan ialah tindak balas yang normal terhadap perubahan. Ini kerana perubahan sentiasa menakutkan. Seseorang tidak tahu akibat yang akan ditimbulkannya, dan adalah mustahil untuk mengira setiap langkah dengan teliti.

Mari kita bercakap tentang penentangan terhadap perubahan. Apakah di sebalik frasa misteri ini?

Pengesanan rintangan

Apakah ini? Konsep ini mengatakan bahawa rintangan adalah tindakan yang bertujuan untuk menangguhkan atau menghentikan sebarang inovasi. Kami mengulangi bahawa penentangan agak boleh difahami dan wajar secara logik. Apa yang ada pada dasarnya, kita akan bercakap di bawah.

Mengapa orang menentang?

Mari kita bincangkan tentang sebab orang cenderung menentang. Apakah punca penentangan terhadap perubahan?

Asasnya adalah ketakutan. Orang ramai takut dengan perubahan masa depan kerana mereka tidak tahu apa yang diharapkan daripada mereka. Apabila sesuatu yang biasa runtuh, ia sentiasa menakutkan. Dan ini adalah tindak balas yang mencukupi dari jiwakepada apa yang sedang berlaku.

Titik kedua ialah infantilisme. Anda boleh membuktikan kepada masyarakat sesuka hati anda bahawa perubahan sedemikian akan membawa kepada kehidupan yang lebih baik. Tetapi jika rakyat sendiri tidak mahu menerima yang baharu, lebih suka mengikut arus, maka penentangan terhadap perubahan adalah terjamin.

Terdapat tiga kumpulan besar sebab orang ramai secara aktif menentang sesuatu yang baharu. Mari lihat setiap satu.

Sebab politik

Mengenai penentangan terhadap perubahan dalam organisasi, alasan politik tidak sesuai di sini. Namun begitu, kumpulan ini dipanggil betul-betul seperti ini:

1. Konflik yang semakin meningkat antara penganut orde lama dan baru. Ini bermakna pakatan yang berpengaruh kehilangan kuasa mereka dahulu. Dan ancaman menimpa mereka. Dan siapa yang mahu kehilangan pengaruh? Oleh itu penentangan aktif majoriti.
2. Keputusan dibuat berdasarkan prinsip "jumlah sifar". Sumber adalah sangat terhad, dan kepimpinan terpaksa memutuskan siapa yang akan menerima "asas" material yang besar dan siapa yang akan mempunyai yang minimum. Panggilan bermula untuk produktiviti meningkat dan kos dan perbelanjaan berkurangan. Semua ini membawa kepada penentangan terhadap perubahan di pihak kolektif.

3. Tuduhan pemimpin. Jelas sekali pasukan itu perlu menyesuaikan diri dengan sesuatu yang baharu. Dan ini sangat sukar untuk dilakukan secara moral. Dan kemudian orang mula menyalahkan pemimpin atas semua dosa besar. Seolah-olah yang terakhir memulakan pembinaan semula untuk menyembunyikan apa-apa kecacatan atau menampal lubang dalam bajet yang "dirompak". Apabila seseorangbertanggungjawab secara bebas untuk masalah yang timbul, sangat sukar baginya untuk membina semula secara psikologi.

Sebab teknikal

Bagaimana pula dengan sebab penentangan terhadap perubahan dalam firma perindustrian, contohnya? Mereka, seperti dalam organisasi lain, disebabkan oleh tiga faktor. Kami telah menyemak salah satu daripadanya. Sekarang mari bercakap tentang yang kedua, yang dipanggil "teknikal".

Ini termasuk:

1. Tabiat pasukan. Bayangkan bahawa orang telah menyelesaikan masalah ini atau itu yang ditetapkan sebelum mereka dalam satu cara untuk masa yang agak lama. Dan kini mereka terpaksa mengubah cara ini dengan cepat, untuk melihat tugas yang ditetapkan dari sudut yang berbeza. Sudah tentu, ini akan menyebabkan rintangan berubah.
2. Takut akan masa depan. Kami telah menyebut perkara ini. Contohnya, apabila perusahaan sedang dikomputerkan, dan pekerja yang lebih tua tidak melihat mesin ini, mereka mula marah, menentang perubahan yang akan datang dengan sekuat tenaga.

Sebab budaya

Mari kita bincangkan tentang punca penentangan terhadap perubahan, yang dipanggil "budaya".

Hakikatnya ialah pasukan mempunyai nilai mereka sendiri. Mereka sudah bertapak dan sukar untuk dipatahkan. Perkara kedua ialah melihat masa lalu. Dan yang ketiga - iklim terlalu kering (dalam erti kata kiasan). Walau bagaimanapun, mari kita bincangkan semuanya mengikut urutan:

1. Penapis budaya. Bunyinya agak bagus, tetapi terdapat banyak "perangkap". Seperti yang dinyatakan di atas, setiap organisasi mempunyai budaya tersendirinilai. Baik dalam pasukan individu mahupun dalam organisasi secara keseluruhan. Mereka adalah definisi bagaimana orang melihat inovasi. Secara kasarnya, semua ahli organisasi dibahagikan kepada "degil" sepenuhnya, iaitu, tidak mampu menerima inovasi, dan lebih-lebih lagi, bekerja dalam persekitaran yang berbeza. Dan, sewajarnya, bagi mereka yang terbuka kepada segala yang baharu, gembira untuk belajar dan bekerja dalam persekitaran yang berubah.

2. Melihat ke belakang. "Dan ia lebih baik sebelum …" - pepatah kegemaran generasi yang lebih tua. Lebih baik atau tidak lebih baik - belum diketahui sepenuhnya. Cuma kaedah yang digunakan pada masa dahulu sudah biasa. Oleh itu, nampaknya mereka lebih baik.

3. Iklim dalam organisasi tidak sama sekali kondusif untuk berubah. Di sinilah bermulanya penentangan aktif terhadap perubahan - individu dan organisasi. Iaitu, kedua-dua individu dan kolektif secara keseluruhannya menentang. Ia masih mungkin untuk mengatasi yang pertama. Apabila terdapat penentangan bersatu, adalah lebih baik untuk menangguhkan perubahan dan fokus untuk mewujudkan iklim yang lebih baik.

Apa yang perlu dilakukan?

Kami telah mengetahui tentang penentangan terhadap perubahan. Sekarang mari kita bincangkan tentang perkara yang harus dilakukan oleh pemimpin jika fenomena sedemikian berlaku dalam pasukan.

Adalah perlu untuk mengenal pasti dengan jelas pasukan yang dapat menerima perubahan. Ia kejam, tetapi ia adalah mustahil. Selebihnya perlu mengucapkan selamat tinggal. Hakikatnya ialah "keras kepala" sentiasa menangguhkan inovasi. Mereka tidak menyukai sesuatu, sesuatu menakutkan mereka. Apa sahaja perubahan yang dicadangkan, mereka yang tidak mampu menerimanya tidak akan pernahberpuas hati.

Peringkat kedua ialah perbincangan dengan pasukan isu yang terjejas oleh perubahan. Sebelum itu, pemimpin mengkaji nilai budaya pasukan. Dan hanya selepas itu mereka boleh memahami apa yang boleh disentuh dan apa yang wajar ditinggalkan dalam bentuk yang biasa digunakan oleh orang ramai.

Di bawah senjata psikologi

Dan sekarang mari bercakap tentang aspek psikologi yang mempengaruhi sfera organisasi dan ekonomi. Lagipun, mereka adalah orang pertama yang terjejas oleh perubahan.

Bagaimana untuk mengatasi rintangan terhadap perubahan dalam organisasi? Lihat mereka melalui prisma psikologi.

Terdapat tiga komponen psikologi:

• Sedia untuk berinovasi.
• Penyesuaian kepada syarat baharu.
• Aktiviti.

Tidak jelas apa yang ada di sebalik kata-kata ini. Kini kami akan menganalisis setiap baris secara terperinci.

Sedia untuk berinovasi

Ketahanan terhadap perubahan - bagaimana untuk mengatasinya? Sebelum bercakap mengenainya, anda harus memahami komponen yang akan membantu dalam mengatasi. Jadi, kita bercakap tentang kesediaan untuk inovasi. Maksudnya, pertama sekali, sistem motivasi.

Katakan perubahan akan berkuat kuasa. Adakah pekerja organisasi mempunyai motivasi untuk menerima mereka? Apakah faedah kepada mereka daripada "overshoot" pemimpin? Sebagai contoh, pekerja yang lebih tua ditawarkan untuk menguasai komputer. Dan anda perlu melakukan ini semasa waktu bekerja atau berlama-lama selepas itu. Tiada bayaran bersama.

Adakah mereka mahu membuang masa lapang atau terpecah antara tanggungjawab pekerjaan mereka dan belajar "tin tin"? Walaupun tanpa dorongan? hampir tidak. Itulah sebabnya adalah perlu untuk mempertimbangkan dengan teliti sistem insentif yang menggalakkan penggunaan inovasi.

Kecergasan

Bagaimana dengan penentangan terhadap perubahan dan cara mengatasinya? Segala-galanya agak mudah jika anda mengira kemungkinan akibat dan mencegahnya. Sebagai contoh, adalah sangat mudah untuk meramalkan kebolehsuaian pekerja organisasi kepada keadaan baharu. Jawab sahaja soalan:

1. Adakah orang ramai mempunyai pengetahuan yang mencukupi untuk menyesuaikan diri dengan persekitaran baharu? Atau adakah anda perlu meluangkan masa dan sumber material tertentu untuk latihan?
2. Adakah kemahiran pasukan konsisten dengan skim yang ingin dilaksanakan oleh pengurusan organisasi?
3. Adakah orang mempunyai pengalaman yang mencukupi untuk memudahkan mereka mula bekerja dengan inovasi?

Jika soalan ini dijawab secara positif, maka mengatasi tentangan dengan pembentangan hujah dan sokongan pasukan yang cekap tidak akan sukar.

Aktiviti

Kami bercakap tentang penentangan terhadap perubahan. Dan jenisnya boleh berbeza. Dan kini perbualan akan mengenai mengatasi rintangan ini. Dua kumpulan besar komponen psikologi yang pertama telah dipertimbangkan, yang terakhir kekal.

Jadi apakah itu aktiviti? Ia merujuk kepada tindakan, perbuatan dan aktiviti yang bertujuanmewujudkan keadaan yang selesa untuk diri sendiri dan rakan sekerja anda. Sudah tentu, seorang pekerja individu lebih memikirkan dirinya sendiri. Sejauh manakah dia menyukai yang baharu itu, adakah dia bersedia untuk bertindak supaya selesa secepat mungkin.

Pengetahuan, keupayaan untuk bertindak dan keinginan adalah berbeza untuk setiap orang. Dan atas dasar ini, jenis psikologi orang yang anda boleh bekerja dalam keadaan inovasi dibezakan. Tetapi terdapat juga kategori orang yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan perubahan.

Jenis psikologi

Kami bercakap tentang fenomena penentangan terhadap perubahan, intipati, jenis dan bentuk. Jika ada tentangan, maka mesti ada perjuangan dengannya. Tetapi dengan siapa, bagaimana dan adakah ia berbaloi?

Mengapa kami menyentuh topik jenis psikologi pekerja? Kerana dengan salah seorang daripada mereka anda boleh "memasak bubur." Dan anda perlu mengucapkan selamat tinggal kepada orang lain jika kepimpinan organisasi tidak mahu kerap menerima "jejak dalam roda." Lebih-lebih lagi, kedua-duanya dalam bentuk terbuka dan dengan bantuan kaedah "pisau di belakang". Orang yang tidak dapat mempelajari sesuatu yang baru, tidak mahu menerima inovasi, mampu melakukan kezaliman yang tidak dapat diimpikan oleh pemimpin.

Ia adalah "penyimpangan lirik". Kembali kepada jenis personaliti kami:

1. "Untuk pembaharuan". Mereka ini adalah untuk sebarang inovasi. Mereka secara aktif menyumbang kepada pelaksanaan pembaharuan baharu dan bersedia untuk kajian mendalam mengenainya. Pekerja sedemikian aktif menyelidiki inovasi, inginkan perubahan. Dan yang paling penting, mereka dapat bekerja dengan cepat dan cekap dalam persekitaran baharu. Jenis ini ialah ketua dalam pasukan.
2. "Nampaknya." Rakan seperjuangan ini tidak akan menganjurkan reformasi. Mereka mudah menyesuaikan diri dengan yang baru dan menyelidiki perubahan. Tetapi mereka tidak mahu bertindak sendiri.
3. "Saya mahu, tetapi saya tidak tahu." Pekerja sedemikian boleh mempelajari sesuatu yang baru. Di samping itu, mereka mendambakan pembaharuan dengan sepenuh hati. Tetapi untuk mengambil penyusunan semula adalah di luar persoalan. Dan ia bukan kemalasan, orang seperti itu tahu bagaimana untuk bertindak. Hakikatnya ialah mereka tidak mempunyai kemahiran dan pengetahuan yang mencukupi untuk tindakan ini.
4. "Melalui gigi". orang angkat berat. Mereka menentang sesuatu yang baru. Walaupun mereka mudah menyelidiki inovasi, mereka bekerja dengan tenang dalam persekitaran yang berubah. Tetapi mereka akan mengomel, merungut, menafikan perubahan dengan semua intipati mereka.
5. "Tidak masuk akal." Kita tidak seharusnya mengharapkan banyak balasan daripada rakan-rakan ini. Mereka mahukan perubahan dan juga cuba mempromosikannya. Tetapi agak lambat, itulah sebabnya sangat sukar untuk menyesuaikan diri dengan inovasi. Untuk menyelidiki inovasi untuk pekerja sedemikian adalah satu masalah. Mereka kurang kemahiran dan kecerdasan.
6. "Pondok saya di tepi." Orang yang sangat pintar, menyesuaikan diri dengan inovasi dengan cepat dan mudah. Mempunyai kemahiran dan pengetahuan yang diperlukan untuk pembaharuan. Tetapi mereka tidak akan bertindak, mengambil sikap tunggu dan lihat.
7. "Orang Buta". Mereka tidak tahu apa-apa, mereka tidak mempunyai otak untuk membantu penyusunan semula. Tetapi mereka tidak akan membantah, mereka pergi ke mana mereka diarahkan. Dan jika anda membantu pekerja sedemikian, maka tidak ada harga untuk mereka. Mereka sentiasa dan dalam segala hal menyokong pemimpin, berbakti kepada syarikat dananda tidak boleh mengharapkan helah daripada mereka.
8. "Jahat tetapi senyap." Mengingatkan saya anjing belakang rumah. Dia berlari keluar, menyalak, dan, ekor di antara kakinya, secara melulu meluru di sudut penyelamat. Begitu juga pekerja ini. Mereka adalah individu yang berkebolehan tinggi, tetapi agak kejam. Mereka tidak mahu bertindak berdasarkan prinsip, tetapi mereka cuba meletakkan jejari dalam roda. Mereka mengganggu anda dengan merengek dan mengeluh tentang betapa buruknya perkara yang akan berlaku.
9. "Lawan pasif". Mereka ini tidak merengek, mereka memprotes secara senyap, tanpa melakukan sebarang bahaya. Personaliti sebegini juga tidak membawa banyak faedah. Mereka tidak tahu apa-apa, mereka tidak mahu belajar perkara baru. Dengan kemahiran dan pengalaman, mereka juga ketat. Tetapi sekurang-kurangnya mereka tidak membenarkan diri mereka bertengkar atau merengek.
10. "Lawan Aktif". Pekerja paling teruk pernah. Mereka tidak tahu apa-apa, mereka sama sekali tidak mempunyai kemahiran. Pembelajaran adalah di luar persoalan. Orang ramai tidak berusaha untuk pembangunan sama sekali, semuanya sesuai dengan mereka. Sebagai tambahan kepada perubahan yang sedang dimulakan di perusahaan, sudah tentu. Di sinilah pemberontakan bermula. Pekerja ini menentang inovasi dengan sekuat tenaga mereka.

Tindakan pemimpin

Apakah yang perlu pihak pengurusan lakukan apabila berhadapan dengan rintangan terhadap perubahan? Pertama sekali, anda perlu melihat pasukan dengan teliti. Dan jika terdapat individu yang mencipta halangan kepada inovasi, tetapi pada masa yang sama tidak mewakili nilai, maka singkirkan mereka. Lebih mudah untuk merekrut orang baru dan melatih mereka "untuk diri sendiri" daripada berurusan dengan mereka yang tidak memahami apa-apa tentang kerja,tetapi menentang inovasi.

Titik kedua ialah analisis situasi. Ini adalah "mesyuarat perancangan" di mana ahli pasukan yang tinggal mesti hadir. Sudut tajam dibincangkan di sini, pemimpin menyampaikan kepada bawahan mereka perlunya pembaharuan tertentu. Pastikan anda menerangkan mengapa ia diperlukan. Pemimpin harus bersedia untuk soalan yang paling tidak dijangka. Perkara utama ialah dapat menjawabnya dengan betul. Ia menjadi jelas bahawa pengetahuan dangkal dan ketidakupayaan untuk menerangkan tidak akan berfungsi di sini.

Dan perkara ketiga ialah pembangunan sistem motivasi. Dan sebaik-baiknya dari segi kewangan. Ini boleh jadi bonus, kenaikan gaji terutama pekerja aktif, subsidi tunai pada masa latihan. Adalah penting bahawa pasukan bermotivasi dan bersedia untuk mempelajari perkara baharu.

Kesimpulan

Diberitahu dalam artikel telah digunakan dalam amalan selama lebih daripada satu tahun. Dalam banyak latihan perniagaan untuk pengurus, skim ini dibentangkan dan diberitahu bahawa terdapat rintangan untuk berubah, bagaimana seorang pengurus harus bekerja dengannya jika dia mendapati dirinya berada dalam situasi sedemikian. Skim yang ditawarkan pada latihan telah membuktikan dirinya, ia sangat berkesan.

Apabila merancang untuk melakukan pembaharuan dalam organisasi, pertimbangkan iklim dalam pasukan. Kami bercakap tentang perkara ini dalam artikel, tetapi saya ingin memberi tumpuan kepada butiran ini. Jika iklim tidak kondusif untuk inovasi, tiada jumlah motivasi dan sistem ganjaran akan membantu.